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Le travail doit-il nous rendre heureux ?

· Questions

Jouer au baby-foot ou aux jeux vidéo, manger du chocolat à volonté, faire du yoga, se balader dans des espaces verts soigneusement aménagés, se détendre et se reposer sur son lieu de travail… Autant de pratiques récréatives – ou re-créatives ? – qui norment la vie des collaborateurs dans les entreprises qui prennent à cœur le bien-être de leurs salariés. Avec l’émergence des managements du bonheur – les chief happiness officers ou responsables du bonheur –, qui visent à gérer et optimiser le taux de joie des collaborateurs dans l’entreprise, réapparaît la vieille question des relations entre travail et bonheur : le travail doit-il participer au bonheur des salariés, comme le révèle l’étude récente IFOP & Philonomist ? Ou doit-on au contraire attendre du bonheur des collaborateurs qu’il serve une plus grande performance au travail ? Enquête auprès du sens des mots.

Qu'est-ce que le bonheur ?

En philosophie, le bonheur est lié à la pleine réalisation de soi : Aristote en fait l'objet de l'activité humaine la plus vertueuse.

Étymologiquement parlant, le bonheur se compose des termes « bon » et « heur », qui signifient littéralement une temporalité bonne, propice, positive. Il se rapporte au terme latin « augurium », le présage. Si le présage d’une temporalité à venir est bon, on parle donc de bonheur, par opposition au mal-heur. Ainsi, le bonheur traduit avant tout une valorisation positive du temps, qui se déroule dans le sens des attentes de l’agent et s’harmonise avec ses intentions.

En philosophie, le bonheur est intimement lié à la pleine réalisation de soi : Aristote en fait l’objet de l’activité humaine la plus vertueuse, et par conséquent le bien le plus grand qu’on puisse convoiter – le Souverain Bien –. D’autre part, le bonheur, durable et stable dans le temps, se distingue du plaisir qui est éphémère et qui se consume dès lors qu’il est consommé.

La double injonction du bonheur au travail

À l’injonction séduisante d’être heureux au travail succède rapidement l’injonction tacite d’une productivité accrue.

Mais le fait que le bonheur fasse l’objet d’une haute préoccupation éthique le rend-il dès lors obligatoire ? Plus précisément, a-t-on le droit d’ériger le bonheur en devoir au travail, comme le laisse à penser la fonction de manager, de gestionnaire, d’administrateur du bonheur ?

Pour Aristote, si le bonheur est certes une préoccupation éthique majeure, il ne se décline pas en obligation ni en série de règles morales. Il fait bien plutôt l’objet d’un souhait bienveillant, d’une « visée de la vie bonne » qui se fonde sur la bonne volonté et le libre choix de l’agent moral. En aucun cas donc, le bonheur ne peut faire l’objet d’une prescription ou d’une injonction managériale, ce qui pourtant semble constituer l’intention tacite du management du bonheur.

D’autre part, le bonheur se cultive comme la finalité, l’horizon de l’action bonne et vertueuse, là où les nouveaux systèmes managériaux l’instrumentalisent au profit d’un gain d’efficience et de productivité des collaborateurs. Le happiness officing détourne ainsi le bonheur de son objectif premier – le sentiment d’épanouissement et de plénitude qu’est censé apporter un travail émancipateur –, pour en faire contradictoirement un motif légitimant l’augmentation générale de la charge de travail et le redoublement de l’obéissance des collaborateurs. À l’injonction séduisante d’être heureux au travail succède donc rapidement l’injonction tacite d’une productivité accrue.

Cette dynamique du bonheur-pour-la-productivité n’est pas sans rappeler la logique contraignante du don contre-don analysée par l’anthropologue Marcel Mauss : dans son Essai sur le don, il identifie en effet le don comme un processus social dans lequel le donneur, derrière l’apparente générosité et gratuité de son don, engage tacitement le receveur à lui rendre autre chose en retour, autrement dit crée une dette. De la même manière, si l’entreprise « donne » des temps de méditation ou de jeux, il est tacitement exigé du salarié qu’il rende d’une certaine manière plus en contrepartie, à travers une force de travail redoublée et irréprochable.

Enfin, si l'on redéfinit philosophiquement le bonheur comme un état de plénitude inscrit dans la stabilité et le temps long, on remarque aisément que les dispositifs ordinairement mis en place par le chief happiness officer – chocolat à volonté, repas, salles de jeux, de films, de repos, etc. – n’apportent rien de durable, mais rendent au contraire le bonheur dépendant d’objets de consommation qui impactent et boostent ponctuellement l’humeur. On repense alors au Soma, la drogue sociale obligatoire qui conditionne les citoyens au bonheur dans Le meilleur des mondes de A. Huxley. À proprement parler, c’est donc bien du plaisir, par définition éphémère et consommable, qu’apporte traditionnellement le happiness officing, et non du bonheur, qui s’ancre dans une strate plus profonde de soi.

Vers une conception heureuse du travail

Le travail authentique amène une transformation vers un état de choses plus grand – comme la future mère travaille, durant l’accouchement, vers la naissance de son enfant –.

On voit donc à partir de là que l’institutionnalisation du bonheur dans l’entreprise trahit le sens premier de celui-ci – une temporalité positive, propice et durable – au profit d’une temporalité surchargeante, intense et aliénante, et ne sert pas tant l’horizon d’une pleine réalisation de soi qu’une logique financière de retours sur investissement. Le happiness management, loin de résoudre la question du bonheur au travail, amène au contraire de nouvelles formes d’aliénation salariale qui se dissimulent sous le masque du plaisir, du sourire et du jeu.

Le bonheur au travail ne doit donc pas être confondu avec le plaisir-pour-la-performance, mais plutôt être recherché dans une nouvelle conception du travail comme facteur d’émancipation et de réalisation de soi, comme activité profondément transformatrice qui amène sens et épanouissement chez son agent. On reconnaît donc le travail authentique, celui qui amène une transformation vers un état de choses plus grand – comme la future mère travaille, durant l’accouchement, vers la naissance de son enfant –, à ce qu’il n’instrumentalise pas le bonheur, mais rend au contraire possible son émergence.

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